《华为执行力》读后感

　　华为如何从无到有，从弱到强，成为业界的领路人呢?

　　在于华为企业文化的凝聚力、团队运作的协作力，和以结果为导向的执行力。

　　“以客户为中心，以奋斗者为先”勇于拼搏，长期艰苦奋斗。作为华为的企业文化，这不是一句轻飘飘的口号，而是踏踏实实地印在每个华为人的心里。

　　2008年7月，日本的一家电信运营商对华为公司的生产现场进行审核。

　　日本人以严谨世界闻名。主审员随身携带几件东西：手电筒照明设备和料箱的灰尘，白手套抹一把检测；放大镜查看焊点质量；照相机拍摄实物图片。

　　第一次审核查出93个不合格项。华为接受客户高于业界的标准，再准备。第二次列出了57个问题，华为继续改进。第三次审核客户只有提出问题和建议，对于华为的生产质量控制系统完全认可。

　　15个月过去了，终于签订了第一份合同。接受客户的审核，满足客户的需求，在长期持续认真合作的背后，有华为团队自己协调沟通的秘诀。

　　沟通是生产力。华为人有自己内部沟通的三原则：

　　*沟通及时。必要信息会在第一时间向相关人表达。

　　*信息准确。信息表达具有完整性和严谨性：表达的观点、问题、看法和结论。

　　*恰到好处的信息量。过多，听的人容易忘记；过少，会降低效率。

　　任正非说：“你们有权在必要的时候直言不讳地陈述己见。我们始终乐于倾听在你看来什么将有助于更好地达成我们所追求的成效。”

　　公司文化和团队管理，都是为了达成目标和实现商业价值和利益。

　　达成执行落点在于：

　　1承担责任的员工。

　　在一次收购案中，需要数百万美元的外汇支付。尽管有着巨大的投资风险和压力，张平和他的团队，果断承担起了主要责任，成功完成了收购。

　　收购最终带来很好的收益，提升了华为产品设计的经验，缩短了开发时间。

　　华为走向成功的最大资本就在于有这样一批勇于承担责任的员工。

　　2奖惩激励

　　任正非说:“薪酬激励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候拿得多。”

　　华为的“三高政策”高工资、高压力、高效率，是企业保持高效执行力的重要支撑。

　　正是有这样的奖惩激励，一个又一个项目得以签订和展开。有这样的政策，鞭策着华为在全球范围遍地开花。

　　3过程管控

　　华为人在项目推进中，做得细致而周到。他们会灵活运用计划表、单项目的月、旬进度控制表、甘特图等工具来推进和监控。

　　在此基础上会检查并调整某些工作上的逻辑关系和持续时间。

　　华为人善于学习，精于实践，不断运用，让结果落地生根。

　　大家总说华为人狼性、剽悍，这种强大的执行力是华为人实实在在地、一步一步地，在巨大的竞争压力下、在恶劣的生存条件中艰难地走出来的。

　　在全球疫情的情况下，每个创业者，每个企业人，每个团队，或多或少都受到影响。《华为执行力》有份量，有燃点，与你共勉。